□本报记者 陈 飞□

　　在医改中，地市级医院身处省级医院和县级医院的“夹缝”：与下相比缺乏政策倾斜和资金投入，与上相比缺少人才、技术、科研等资源，面临被边缘化的挑战。这种“洼地”现象在中西部欠发达地区尤为突出，记者近日在河南省信阳市中心医院采访时发现，其在医改中面临的困境、进行的探索很具代表性。
　　让贫困患者看得起大病
　　信阳地处鄂豫皖三省交界的大别山区，人口800多万，医疗市场盘子大，是医院发展的有利条件，但是需求主体——农民的收入相对较低又成为制约。在该院院长、党委书记周沛兴看来，医院竞争包括质量、服务和价格等方面，相对于发达地区，贫困地区的医院和患者对价格更敏感。
　　记者在该院看到，一位患重度腰椎间盘突出症的患者，几年前曾做过手术，花了五六万元。这次复发虽然疼痛难忍，但他不愿意再去做手术，一是“受罪”，二是“太贵”。而该院疼痛科运用改进的微创技术，不但帮他解除了病痛，费用也只有不到1万元。
　　对于一家身处欠发达地区的地市级医院来说，搞前沿的基础科研不现实，而瞄准临床应用，真正解决患者看病难、看病贵问题，就能为医院带来口碑和利润。
　　降低医疗成本和价格对地市级医院来说，是一件很重要的事。有一次，周沛兴的一位亲戚在医院附近的药店买了一种降压药，价格是5.6元，而该药在医院按统一招标采购价加成后售价是11.5元。他知道后，立刻按照药品包装上的电话打给厂家，要求按给药店的价格供货。这样的事情还不止一次。
　　“老百姓看医院的药比药店贵那么多，就认为钱是被医院赚了，严重影响了公立医院和医务人员在老百姓心中的形象。”周沛兴说。
　　探索特色科室发展之路
　　作为全国疼痛临床培训定点医院、河南省疼痛治疗中心，信阳市中心医院疼痛科，已经走过了26年的历程，也是该院名气最大的科室。而作为新兴的一级临床科室，疼痛科2007年才被原卫生部列入医疗机构诊疗科目。
　　该院副院长、疼痛科主任吴成富1986年大学毕业来到该院麻醉科工作时才21岁。临床中，他发现很多病人被各种慢性疼痛折磨却没有得到治疗，于是开始钻研疼痛医学。1987年，他单枪匹马，在和外科共用一张诊桌的情况下设立了疼痛门诊。1988年，吴成富在手术室门口走廊里加了3张床开始收治住院病人，算是有了疼痛科“病房”。
　　在医院支持之下，该科已经发展到50张床位、36名医护人员，拥有独立的微创手术室。该科还是无红包、无促销药品、无病人投诉的“三无科室”，20年来收治万余名住院病人，无一例投诉。
　　但是，让院长、科主任忧虑的是，做强专科依赖医、教、研的结合和支撑，而信阳这样的地级市并没有医学院校作为平台。目前，该院通过与北京阜外心血管病医院、郑州大学医学院建立协作关系，聘请知名专家担任客座教授等方式，弥补这方面的缺陷。
　　内部激励亟待外部机制扶持
　　“医改不仅是医院和卫生部门的事，应该是政府行为，核心是政府投入。”周沛兴说，目前，地市级公立医院的改革主要还是调整医院内部人事制度、分配制度，通过调动医务人员工作的积极性促进医院发展壮大。
　　2002年周沛兴上任之初，改革首先从精简机构、竞争上岗开始。科室负责人竞聘考评满分100分中，评委打分占50分，民主评议占30分，考试成绩占20分。他认为，这种考评方式有利于选拔有能力、肯干事的学科带头人。
　　调动医务人员的积极性，必须要让医务人员的价值得到充分体现。该院在分配制度改革中大幅增加津贴，但津贴不是固定的，且有附加条件。如，职务津贴是个人绩效工资的25%，而非与头衔挂钩。该院从2002年起发放学历、职称双津贴，本科学历100元、硕士200元、博士300元，中级职称100元、副高职称200元、正高职称300元，一位拥有硕士学位的副主任医师每月因此可以拿到400元。但这不是旱涝保收，一旦医务人员有被投诉、考核不合格等情况，将被停发1个月到12个月不等的津贴。
　　一系列内部激励制度的建立，使信阳市中心医院在区域医疗机构的竞争中逐步壮大、领先。目前，该院已发展到2000张床位，有1850名职工，年门诊量达70多万人次，住院患者4万多人次，手术超过1万例。但随着运行成本的增加，医院承受着越来越大的经营压力。身处贫困地区，政府财政支出主要靠中央转移支付，对公立医院的投入微乎其微。
　　“医院太难。”周沛兴认为，公立医院改革面临的困难主要是外部体制、机制的问题。“改革急需明确公立医院的定义，明确政府责任和投入。”

（责任编辑：秋彤）