□本报记者 闫 龑 林世才□

　　每隔两周，复旦大学附属眼耳鼻喉科医院的李华伟教授就要飞到福建省厦门市。他的另一身份是厦门大学附属第一医院耳鼻喉头颈外科主任。在该院，他全面参与门诊、查房、疑难病例会诊、手术等工作，并负责耳鼻喉科的学科建设。
　　截至2013年12月，复旦大学各附属医院的7位知名医学专家加盟厦门市6家三级医院，此举意味着厦门市卫生系统全面启动“双主任制”。
　　逼出来的“双主任制”
　　在担任厦门大学附属第一医院院长期间，现任厦门市卫生局党组书记、局长杨叔禹就提出“双主任制”构想：在全市所有三级医院的重点专科和规划重点建设专科设立特聘主任和执行主任两个岗位，其中特聘主任由柔性引进的国内外知名医院学科带头人、知名专家担任，被赋予全面管理科室的权力，并承担学科发展、科室管理、临床诊疗、科研教学、人才培养等责任，每月在厦门工作的时间不少于4天；执行主任由医院选聘本院专家担任，负责科室的日常管理工作。
　　目前，通过这一制度的探索，该市引来上海瑞金医院内分泌科李小英教授、复旦大学附属眼耳鼻喉科医院李华伟教授等，到厦门大学附属第一医院担任特聘主任。杨叔禹说，厦门地缘优势和学术影响无法与“北上广”相比，所以刚性全职引进医疗专家资源很困难。
　　杨叔禹介绍，厦门市政府与复旦大学签署战略合作协议，协议明确了双方在决策咨询、科技创新、医疗卫生等方面的战略合作内容，其中包括复旦大学接受厦门市选派的优秀临床医学毕业生到附属医院上海住院医师规范化培训基地进行培训；复旦大学将选派学术骨干和管理骨干，以挂职等形式参与厦门大学新建附属医院建设等。
　　“在这一大框架下，我们再到医院去谈判，然后选定专家，单独找个人谈。”杨叔禹说，这些大牌专家，在原医院都是一块宝，承担的责任重大。比如李华伟，本身是复旦大学附属眼耳鼻喉科医院听觉言语疾病科主任、耳鼻喉科副主任，不仅承担门诊任务，还有很多科研工作。“别看1个月只让他们来几天时间，但这将使双方医院科室的运作轨迹都发生变化。”
　　最大压力是学科建设
　　李华伟担任科主任并非“徒有虚名”。他不仅有人事任免权，还有设备采购权，是真正的“管家”。
　　李华伟说，整个科室发展可以按照他的思路来做，“感觉非常好，‘双主任制’让我保留愿意保留的过去，同时给我新的平台放手去做。”李华伟说，在第一医院，发挥临床诊疗技术他并不发愁，这是他的老本行，让他感觉压力最大的是学科建设。“在原来的医院，我所有的学生都有自然基金课题，我的课题组一年至少发10篇以上国际论文，但是第一医院比起复旦大学的附属医院总体上还有差距。” 李华伟说，他首要做的是重整科风，一方面帮助提升医生的临床医疗技术水平，另一方面就是指导医生运用科研思路，将临床技术成果写成论文并在国际期刊上发表。“要让厦门耳鼻喉头颈外科在申报自然基金课题方面实现零的突破。”
　　培养人才也是李华伟学科建设的目标之一。他说，第一医院耳鼻喉头颈外科有近20人，他想培养几名既有科研思路又有临床思路的人，“否则科室发展没有后劲”。
　　与执行主任的相处也是他的必修课。“我们配合得非常好，执行主任骆献阳40多岁，是主任医师，已经主持科里工作很多年，有丰富的管理经验，我很尊重他的意见。”
　　在科室管理的磨合上，李华伟的做法让骆献阳十分佩服。为提高病床周转率，厦门大学附属第一医院提出对日间手术实行奖励机制，“这对医院管理来讲是好事，但是对做大手术的医生来讲有点不公平。他们反映说，大手术风险大，时间长，有时一天只做一台手术就很累，但是拿的钱反而不如一天做七八例日间手术的医生多，很难调动医生的积极性。”李华伟为此提出科室补充奖励大手术医生的方法，平衡了日间手术和大手术之间的奖金分配。
　　要实现人才价值最大化
　　李华伟的工作才刚刚开始，为期3年的特聘主任任职对他并不轻松。医院也为他这样的引进人才设立了考核指标。
　　一方面是时间上的考核，每月到医院服务的天数、次数都有相关规定。二是科研方面的考核，比如发表几篇国际论文，取得哪些市级、省部级奖项等。“我对实现预期目标很有信心。”李华伟说。
　　杨叔禹认为，引进一名高端医学人才，不单纯是为了带来先进的技术，更重要的是要通过他们引来一批高水平的同行，大大降低人才培养的成本。引进一名领军人才的同时，也带来人才的集聚效应。
　　“大多数顶级医学专家来厦门服务，最看重的不是报酬，而是觉得这里可以信赖，可以将自己热爱的学科做大做强。”杨叔禹说，未来，厦门还要与“北上广”的医学院合作，继续推进柔性引进机制，“领军人才是最稀缺的资源。努力实现人才价值最大化，是厦门卫生人才战略新政的本质内涵。”

（责任编辑：秋彤）