□本报记者 金仲夏 通讯员 诸 玲 李 霞□

　　春天是万物复苏的季节，经过寒冬考验，万物重新焕发勃勃生机。4月的无锡，街边的树木早已枝繁叶盛。与此同时，另一株“大树”也在悄然迸发盎然活力，无锡市第二人民医院（以下简称无锡二院）推出了2014年“人才树”接力行动方案，力争在5月的春夏之交，在无锡二院承办的第十二届中国医院发展战略高级论坛上，为来自全国的医院管理精英们，展现出繁盛蓬勃的新气象。
　　十年树木  百年树人
　　《管子》有云：“十年之计，莫如树木。”2003年，无锡二院便播撒下了育人的种子。在尚未实现创建省级专科零突破、医学人才相对匮乏、学科建设和人才队伍建设有待提高的背景下，以易利华院长为首的医院管理层推出“青蓝人才计划”，以“创名院、创名科、创名医”为战略目标，开始了医院的初期人才管理计划。
　　当时的“青蓝人才计划”在全院范围内遴选了为数不多的综合素质较强的中青年人才，制定各项目标任务，实行优胜劣汰机制。此时的无锡二院虽然已经开始注重专业化人才队伍建设，但局限的人才关注点、传统的培养人才方法限制了医学人才的快速成长，“那时的‘青蓝人才计划’与许多医院一样，都是粗放式人才管理。”无锡二院原人事科科长卫蕾说。
　　2005年，人才培养的“种子”破土萌发，无锡二院为新一轮人才培养注入新的活力，象征着“从幼苗到小树”的“启明星”培养计划正式启动。与“青蓝人才计划”不同的是，这次的人才关注点更加广泛，学科带头人、专科骨干人才和拔尖人才等多层面人才参与其中。职业技能、职称、获奖情况、外语水平等多方面遴选标准，替代了“青蓝人才计划”单一临床医疗要求的准则，同时也制定了3年目标周期内详细的目标要求和具体的培养举措，引进了科学的人才目标管理方法，添加了滚动式培养和末位淘汰制措施，一个立体的“人才培养之树”初具雏形。
　　2009年，无锡二院正式推出“人才树”工程卫技人员系统培训与考核办法，为每位卫技人员明确了他们整个执业生涯的系统培训与考核管理办法。
　　来到无锡二院，记者拿到了《无锡二院新一轮“人才树”工程——卫技人员系统培训与考核办法》。在这本淡绿色小册子的附件中，从不同学历的分系统实施细则，到“人才树”的“根基”、“树干”、“树冠”等3个层次群体的实施细则，从新入院、浅资历的“根基”员工，到已在某些领域获得成就的“树干”力量，再到象征着“树冠”的资深专家学者，每位员工都能找到从入职到退休期间每一年需要完成的任务。
　　记者刚拿到小册子，便被这两大类、七大项、十四个考核标准，密密麻麻上百条的细则要求吓了一跳，在惊叹“人才树”工程完备详尽的同时，也为每位员工承担的压力所担心。但急诊科副主任罗亮的话打消了记者的担心：“执行‘人才树’工程已经常态化。现在我的工作都是根据计划向前推进的，并不太累。”在“人才树”工程中，罗亮有了新的进步，就在前年他拿到了博士学位。
　　“到一个阶段自然就会面对一些新的任务，需要做好计划。比如科研方面，今年春季我就会思考明年春季的文章。这些计划只要一点点地推进，各种成果自然而然就会产出。”对于罗亮来说，“人才树”计划反而让他变得更轻松。
　　人总是有惰性的，但无锡二院通过“人才树”工程，将职业生涯中每个阶段应该完成的临床工作、学习深造、科研安排、职称晋升等任务，细化均摊至每一年，不会产生任务堆积的现象。
　　“产出的时候是最放松的。”罗亮说，“这个工程为我们指明了方向，许多中青年骨干和学科带头人都不用扬鞭自奋蹄。”
　　去年刚从日本进修回来，今年将赴新加坡学习的核医学科主任倪建明博士认为，“人才树”工程为想干事、能干事的人提供了机会。倪建明担任核医学科主任的同时，还承担了科教科的部分管理工作，无锡二院在他身上探索了新型复合型人才的成长模式。
　　俞萍2002年来到无锡二院，经过10年的努力，她已从一名大专学历的小护士成长为经验丰富的护士长。作为医院众多承上启下的“树干”，她认为“人才树”工程为大家提供了全面而公平的成长机会。
　　俞萍告诉记者，通过“人才树”工程和自身的努力，她已经入选无锡二院“普仁医学人才”，有过两次赴国外学习进修的经历，今年即将取得南京医科大学护理学研究生学位。“今年我的计划是在顺利毕业的同时，完成一个关于脑外科护理应急能力培养的课题。”
　　像罗亮、俞萍这样通过“人才树”工程拿到学位的年轻人还有很多，医院的人才队伍有了巨大的变化。神经外科王清博士说：“2002年我刚到医院时，神经外科只有主任、副主任和我有研究生学位。如今，我们科室10多位成员全部拥有研究生学位，还有7个人是博士学位。”
　　“‘人才树’工程让大家看到了职业生涯的希望，因此我们医院的招聘工作也更有竞争力了。”卫蕾说。
　　新年发新芽
　　从2003年的破土萌发，经过10年的探索耕耘，无锡二院的人才培养已收获累累硕果，先后摘得2011年度和2013年度中国医院协会医院科技创新奖，2009年度和2013年度中华医学科技奖卫生管理奖等诸多奖项。
　　在2013年度亚洲医院管理奖评选中，在亚洲13个国家共78家医院申报的298个项目中，凭借“人才树”工程，无锡二院斩获2013年度亚洲医院管理人力资源发展类卓越奖。10年厚积薄发的艰辛，让无锡二院院长易利华感慨颇多：“我们只是一家地市级医院，规模和条件根本无法和国家顶级医院相比，能够获得这个奖，就好比乡镇卫生院获得省级科技进步奖。”易利华院长幽默地说。
　　据了解，设立于2002年的亚洲医院管理奖（AHMA）评选标准十分苛刻，来自国际医院管理联合会、美国霍普金斯大学、澳大利亚医疗质量委员会等著名医学组织的专家组成评审团，采用双盲法评出最终的获奖课题。众多亚洲顶级医院在一次次申报后铩羽而归。“我们获奖颇为不易，这些奖项会激励我们继续创新，为中国医院管理界争光。”易利华说。
　　2013年，无锡二院的“人才树”工程取得了骄人的成绩。辉煌过后，无锡二院并没有躺在奖杯上止步不前。春节刚过，无锡二院党委发布的1号文件便是《关于开展2014年医院“人才树”接力行动方案》。正逢新春，生机勃勃的“人才树”也发出了新芽。
　　经过10年的成长，“人才树”工程使得无锡二院的一批专家、名医迅速成长。十年一轮回，今年又是崭新的起点。易利华表示，医院将在未来两三年内，持续推进“人才树”工程。而这第一步，便是接力行动。
　　易利华说，过去医院的培养重点放在了“树冠”和“根基”上，采取“两头带中间”的模式，这是管理方法中比较常用的方式。“而这次的接力行动我们突出‘树干’人才，把过去有所忽视的中坚力量列为医院人才培养的重点，采用与以前不同的方法进行培养。”
　　记者了解到，如果只重视重点学科带头人，对于后备学科带头人和中青年人才重视不够，关于中青年人才如何在使用中培养没有一个针对性的对策，仅依赖其自然生产的话，就会面临新的矛盾：人才流动，“树冠”需要新的后备力量顶上去的时候，就会面临人才荒的窘境。
　　易利华说，以往中坚人才的培养主要采取送到国外学习、一帮一带教以及做课题等方式，现在医院希望通过两三年的努力，将中坚人才更多地向临床、科研、转化医学平台的搭建上引导。
　　所谓接力，正是要承前启后。这次的接力行动既要与之前的“人才树”工程相衔接，又要为后续的人才培养计划做铺垫。这次接力行动是之前无锡二院“普仁青年学者”培养计划、“普仁医学人才”培养计划的延续，预计全院将有17位“普仁青年学者”、22位“普仁医学人才”及近20位符合条件的医学骨干参加。
　　易利华说，推出接力行动，是无锡二院对前几年“人才树”工程实施情况进行总结和反思后制定出来的。“有不少中青年骨干，博士拿到了，正高职称也晋升了，拼搏的动力不足了。而科室内又没有上升的空间，所以不稳定的情况就增加了。”
　　而此次接力行动采取竞赛的方式，通过制定临床、科研、学习管理、医德医风等多方面的考核评分指标，年初便向全院公开，年末通过打擂台方式评选出获奖者，医院将给予中青年突出贡献人才年度最高10万元的专项奖励，一改以往只奖励“领头羊”或者整个集体的举措，旨在加大对中坚人才的激励力度。这个独到的创新点，对医院管理者来说也许是一种启示。
　　正像无锡二院神经外科王清博士说的那样，如果没有这个计划，很多中青年骨干“混混日子也能过”。“人才树”工程的各项计划，让中青年骨干又一次“充满了干劲”。
　　众木成林
　　一棵大树，无论多么枝繁叶茂，只能带来有限的阴凉。无锡二院急诊科副主任罗亮有个很好的比喻：“如果全国每家医院都种下一棵‘人才树’，那将是一片医学森林。”
　　易利华告诉记者，时至今日，无锡二院实施“人才树”工程取得了显著的成果，有近400多家医院的管理者来此考察学习。可是，毕竟考察学习的推广能力有限，论坛交流的效率就高得多。
　　早在2001年，易利华院长便发起了供全国院长交流医院管理经验的医院管理新论培训班，是现今已成功举办11届的中国医院发展战略高级论坛的前身。与许多高校、卫生行政部门、媒体和公司举办的医院管理培训班不同，这是一个由医院管理者举办、医院管理者参与的论坛。中国医院发展战略高级论坛从院长的实际岗位出发，以实战型为主，由各位院长做嘉宾，自找题目，自出题目，自听题目，自讲题目，受到了广大医院管理者的广泛好评。
　　无锡二院工会主席胡敏敏向记者介绍，已成功举办的11届中国医院发展战略高级论坛共有1000多家医院、8000多名人员参会，最高时一届论坛的参会人数达到1300人。“国内的医院管理学会议很少能够达到千人的规模。”据胡敏敏介绍，今年论坛的规模拟定为600人。现在距第十二届中国医院发展战略高级论坛召开还有一个多月的时间，已经有800多名院长和医院管理者报名了。
　　纵观国内的很多交流论坛，许多国内顶尖医院的管理者前来交流经验。可是不能忽视的问题是，国内医院由于区域不同，所在地经济水平和政策等多方面条件不同，面临的问题和困难也是不同的。易利华院长告诉记者：“这个论坛的最大特色，就是把像无锡二院这样的地市级医院管理者聚集在一起，以无锡二院多年摸索成型的管理模式为样板，大家分享经验，解决院长们没钱发展医院、没政策发展医院、没人才发展医院的问题。”
　　今年5月15日，由无锡二院承办的第十二届中国医院发展战略高级论坛将在无锡长江边的无锡二院对口支援单位靖江市人民医院所在的靖江市举办。据了解，本次论坛将围绕“公立医院改革与医院管理创新”的主题，邀请包括国际著名医院管理大师的肯特·D·塞尔曼教授等多位医院管理专家作为论坛嘉宾。
　　提到肯特·D·塞尔曼教授的著作《向世界最好的医院学管理》，医院管理者们应该并不陌生，而肯特·D·塞尔曼教授曾任董事的梅奥诊所，更是如雷贯耳。易利华院长介绍说：“现在很多医院都采用硬性扩张的模式发展医院。可是作为世界最著名的医院，梅奥诊所仅有2000张床位，医院的效率与效益居世界前列。他们的管理模式很值得中国的医院借鉴。”
　　肯特·D·塞尔曼教授将自己对医院管理学的认识写进了《向世界最好的医院学管理》，中国的院长们透过文字了解了梅奥诊所的先进管理模式。这次中国医院发展战略高级论坛的主办方，有幸邀请肯特·D·塞尔曼教授作为论坛的特邀主讲嘉宾，让院长们有机会与管理大师面对面交流。塞尔曼教授将为参会者带来两份“礼物”，即“向世界最好的医院学管理——美国梅奥诊所管理经验分享”以及“国际视角的方法在医院管理中的运用”两场专题报告。
　　易利华院长也将为论坛带来两份“大礼”，一份便是刚才提到的“‘人才树’工程的构建与接力行动”，另一份是2013年度“中华医学科技奖”获奖课题——“医院精细化管理提升技术”。
　　易利华院长介绍，精细化管理是现代医院管理的发展方向，是提高医院医疗质量与运行效率的必然途径。美国和亚洲的很多医院，都把丰田汽车“精益化管理”引入医院管理中，以丰田模型为蓝本，以“人”为中心，技术工具、管理工具、哲学理念三大模块均衡发展。“我们在此基础上，形成基于协同论的医院精益管理链条，将丰田三角模型应用在医院管理体系的六个子系统中作为支点，形成管理链条后，整个医院管理系统就好比坦克车的履带一样，不容易断开，运行更为良好。”这便是无锡二院已经实施多年的独创管理体系——基于协同论的医院精益管理链，而“人才树”工程便是这巨大管理链条中的一环——人才成长系统“阶梯化”。
　　易利华院长表示，希望通过论坛的交流分享，让参会者有所收获，大家一起来提高医院管理水平，实现中国式医院管理的倍增效应，从而让更多的群众获得更好的就医体验。

（责任编辑：秋彤）