□ 杨  静

　　2006年，对辅仁药业集团董事长朱文臣而言是欣喜的一年，也是紧迫的一年。随着辅仁将河南信阳天康制药有限公司并入麾下，正式更名为河南同源制药有限公司，辅仁的产品集群也实现了涵盖中西药制剂、生化制药、生物制药、原料药等多个门类的近千个剂型。这个庞大的“数字”意味着辅仁药业板块产品集群的初步搭建完成，下一步摆在朱文臣面前的是，如何让这些颇具潜能的药厂尽快发挥实力。
　　在朱文臣的概念里，凡是人能够解决的问题都不是问题，困难都是自己想出来的。面对百废待兴的药厂，他注入的不仅有资金，还有人才。按他当时的话讲，千军易得，一将难求。什么脾气的领导就会带出什么性格的团队。为了引起高层管理者的重视，1998年，朱文臣在内部发表了题为《管理的革命》的文章，以建立人性化制度为核心，剖析企业管理的重要性，其中最重要的就是对人的管理。在朱文臣看来，最好的管理是自己管理自己，最大的管理就是不需要管理。无为而治，师法自然。
　　面对新上任的药厂老总，朱文臣在管理上充分放权，按照他的话讲，你能解决的事我不会插手，如果不能解决或者面对关系集团利益的大事，我会调动各种资源帮你完成。时间就是战机，没有人能耗得起！
　　这种不拘一格的管理方法对当时的中国医药行业来说，显然很另类。而朱文臣却并不在意他人的想法，这个来自老子故里的男人凭借自己敏锐的目光，在开疆拓土的同时，亦悄然完成着收购、重组、挖掘人才、帮助领导班子安全过渡……辅仁药业集团生产基地总经理孟强，就是在朱文臣打算建设生产车间时，从南方一家制药企业聘请来的质量专家。如今，这个在辅仁工作了近十年的质量专家，回忆起当时的情景还很感慨。他说：“其实辅仁当时在业界并不知名，当时之所以选择辅仁，不仅因为企业年轻、有潜力，更因为朱文臣对待人才的态度。他的信任，他的支持让我很感动，也让我敢于在这里大展拳脚，创造无数可能。”
　　与孟强感受不同的是开药集团总经理石艳霞，说起朱文臣对待管理层的另一个“特殊”，这位管理着数千人药厂的老总深有感触地说，朱文臣是个很重视学习的领导，他经常会把自己读到的好书成批购买回来，“强迫”中高管理层同他一起学习，按他的话讲，如果管理团队不能跟上自己的节奏，就等于失去了相互对话的能力。
　　多年的阅读熏陶和实践磨砺，令朱文臣拥有了善于从纷扰的信息中剥茧抽丝、做出判断的能力。随着辅仁旗下6个药业生产基地的重装完成，朱文臣终于等来了一个打硬仗的机会。
　　2005年，当中国医改引发热议之时，朱文臣把目光投向了百姓用药，这个当时在大家眼里毫不起眼的领域。此时的辅仁产品经过几年的梳理已颇具规模，形成了以开药集团生产基地为核心的化学制剂、原料药，和以中药制剂、胶剂为核心的辅仁堂生产基地，在它们的强势带动下，辅仁已经从一个默默无闻的药企，发展成为一个带有区域地标的大品牌。
　　2008年3月，随着中国新医改方案再次引起全国热议，在进京参加“两会”前夕，朱文臣对自己的管理团队说，解决百姓用药，在中国人口众多的现实环境下是必须要走的路，实行全民医保制度，是政府肯定要下大力气解决的事，我们一定要做好准备。
　　2009年，机会终于向辅仁打开大门。随着新医改的实施，在国家基本药物目录中，辅仁产品入选170个；在公布的2009版医保目录中，辅仁再次有甲类品种255个、乙类品种158个入选。在2012版国家基本药物目录中，辅仁产品入选187个（剂型、规格），再次成为全国入选品种较多的制药企业之一。
　　“品种为核心，并购为主线”的早期发展战略最终让辅仁在朱文臣的运筹帷幄下，实现产能和产品线的短时飞速发展，面对因为中国新医改而打开的机会之门，朱文臣将带领着自己“年轻”的团队，向更深更广的领域大步前进。

（责任编辑：秋彤）